A sala temática de Gestão Hospitalar fechou a programação no 12º Seminário Femipa com os finalistas do Prêmio Femipa de Melhores Práticas e Criatividade. Participaram da sala a Santa Casa de Cianorte – Fundação Hospitalar de Saúde; o Hospital Universitário Cajuru; e o Hospital de Olhos de Londrina (Hoftalon). A Irmandade Santa Casa de Misericórdia de Maringá também foi classificada para a apresentação oral do projeto “Ambiente Seguro”, mas, por problemas, não pode comparecer ao evento. As apresentações foram moderadas por Marcelo Iwersen, vice-presidente regional da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares (FBAH) e diretor Iwersen& Cia. Ltda. Planejamento e Gestão da Saúde.
Confira abaixo um resumo de cada apresentação:
O impacto da Tecnologia da Informação na Gestão Hospitalar – Santa Casa de Cianorte
Kaio Feroldi Motta, superintendente da Fundação Hospitalar de Saúde, ressaltou que a instituição investiu pesado em Tecnologia da Informação (TI). Segundo ele, a sociedade busca segurança e qualidade no atendimento, enquanto os hospitais, para atender a essa demanda, buscam inovar para alcançar excelência no serviço prestado, e a tecnologia é usada para esse fim.
“A tecnologia, aplicada à informação, à assistência e integrada à gestão, é muito importante. Porém, a complexidade dos hospitais e a falta de recursos financeiros para investimento dificultam o processo. É preciso superar essa barreira e fazer o gestor entender que os recursos aplicados em TI não são uma despesa, mas investimento”, afirmou.
Motta também destacou que, hoje, busca-se incessantemente integrar a assistência com a gestão, pois tudo é uma coisa só. Na assistência, a tecnologia pode trazer melhora nos serviços, no atendimento e também no diagnóstico e na rotina. Já na gestão, é capaz de trazer dados, informações e indicadores para apoiar a decisão. “Tudo isso traz qualidade e agilidade no atendimento; padronização dos processos e rotinas de trabalho; melhor gestão e monitoramento dos indicadores; aumento da credibilidade junto à sociedade; e integração inteligente e sustentável”, pontuou.
Neste contexto, o superintendente comentou que a santa casa já tinha há alguns anos um sistema de gestão hospitalar, algo pronto vindo do mercado, que teve baixa adesão por ser um sistema fragmentado. Para melhorar o cenário, a instituição resolveu elaborar, com as equipes de TI, de gestores e de coordenadores, um levantamento de ideias.
“Percebemos que a principal dificuldade era a comunicação, a falha da informação. Por isso, começamos a trabalhar num sistema de informação hospitalar, que teve alta adesão, porque a base ajudou a construir. Conseguimos dados mais integrados e trabalho em equipe, mas, para isso, é preciso uma mudança de cultura”, disse.
Com esse trabalho, o hospital reduziu a rejeição de pacientes de tempo elevado de 15% para quase zero; alcançou uma comunicação mais efetiva e padronizada, com os funcionários passando a registrar as informações; fez com que a gestão se tornasse mais participativa; melhorou o acesso às informações, não só a dados, mas a informações processadas; o sistema passou a fornecer indicadores para que a instituição pudesse trabalhar nos índices que estavam ruins; reduziu custos, como por exemplo as impressões; mudou a cultura organizacional, já que o erro é corrigido, não punido; e garantiu maior sinergia.
Programa de Gerenciamento de Antimicrobianos no HUC: reduzindo custos sem reduzir dias de terapia – Hospital Universitário Cajuru
Tiago Zequinão, farmacêutico clínico do Hospital Cajuru, trouxe alguns dados para contextualizar a o programa desenvolvido na instituição. Ele disse que o mundo vive, hoje, hoje uma carência de novas antibióticos, sem novas classes desde 1987 no mercado. Isso trouxe um aumento na mortalidade e nos custos, porque surgiram bactérias multirresistentes, as superbactérias, ao mesmo tempo que o consumo mundial de antibiótico aumentou 35% na última década, já que quanto mais se consome, mais se aumenta a resistência.
Um estudo mostrado pelo farmacêutico apontou que esse cenário, em 2050, vai piorar, podendo gerar 10 milhões de mortes por ano por micro-organismos multirresistentes, o que vai gerar ainda mais aumento de custo para tratamento. Neste caso, esforços globais estão sendo tomados para preservar a eficácia dos antibióticos que existem hoje, com incentivo para descoberta e desenvolvimento de novas drogas.
No Cajuru, o processo convencional tinha a prescrição do antibiótico pelo médico, depois a análise do infectologista para dispensa do medicamento. O hospital criou, então, um programa de gerenciamento (stewardship) educativo, persuasivo e restrito. Nesse novo processo, o médico prescreve, em seguida o time analisa todas as prescrições com antibiótico do hospital, faz ajustes de acordo com critérios clínicos, propõe ao médico para depois o medicamento ser dispensado. Também é feita a compilação de dados. Essa mudança ajudou a reduzir o consumo inadequado de antibiótico.
“Também estamos encorajando os médicos a prescreverem medicamentos por via oral, que são mais baratos do que os medicamentos intravenosos. Com isso, reduzimos em 15% a aplicação intravenosa e aumentamos em 80% o consumo via oral. Além disso, a partir de 2018, começamos com o programa de desospitalização com antibiótico. Nossa equipe é informada sobre o paciente que está internado apenas para terminar o antibiótico e nós fazemos a alta deste paciente, fornecendo o medicamento via oral para que ele finalize o tratamento em casa, ou volte ao hospital caso seja necessário medicamento intravenoso. Com essa mudança, conseguimos salvar 1.338 diárias em um ano”, declarou.
Ao fim da apresentação, Zequinão apresentou resultados do trabalho: redução de quase R$ 34 mil ao mês com antibióticos, mantendo os mesmos dias de terapia; redução no consumo de classes de “último recurso”, como polimixinas e carbapenêmicos; aumento no consumo de antibióticos por via oral, que é menos invasiso e menos agressivo ao paciente; melhora no perfil de bactérias difíceis de tratar; desospitalizacao de pacientes; e possibilidade de aumentar número de internações.
Reestruturação Econômica Financeira em Hospital Especializado – Hospital de Olhos de Londrina – Hoftalon
Para dar início à apresentação do case da instituição, Rodrigo Sato Hasegawa, diretor executivo do Hospital de Olhos de Londrina (Hoftalon), contextualizou a perspectiva econômica de 2014, apresentando números que impactaram na Saúde: entre 2014 e 2018, houve uma redução significativa do número de beneficiários de planos de saúde, o que refletiu em muitos hospitais. Neste mesmo período, o dólar a inflação subiram significativamente. A macroeconomia foi mal, e a Saúde entrou em crise.
“Sempre tivemos uma margem boa, mas a partir de 2014, tivemos redução significativa no EBITDA, que é o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização e que mostra o resultado da operação. Foi o primeiro ano que o hospital fechou no vermelho em uma história de 26 anos, justamente por causa dessa crise. A instituição estava destruindo valor, e ao longo do tempo iríamos quebrar. Quase fechamos neste período. Tínhamos um caixa bom que sumiu, a operação começou a dar grande prejuízo. Consequentemente não sabíamos mais o que fazer, entramos em modo de sobrevivência”, detalhou.
Para mudar o cenário, a diretoria começou a replanejar todo o hospital. A partir de 2016, eles fizeram a transição no Conselho de Administração, mudando a governança corporativa do hospital. Foram convidadas pessoas da sociedade, com bagagem grande em saúde ou negócios, para participar do conselho, e isso permitiu mudar o que estava sendo feito.
“A partir daí, a equipe executiva fez uma reestruturação. Mudamos cargos, realocamos pessoas, mudamos responsabilidades. Tudo isso ajudou para um novo planejamento estratégico, que gerou um mapa estratégico de onde tínhamos que chegar. O foco inicial estabelecido pelo conselho foi a sustentabilidade financeira; tínhamos que tirar o pé do buraco e aumentar o resultado financeiro. Nosso foco foi onde gerava margem para nós”, contou.
Para isso, o grupo estabeleceu iniciativas estratégicas: celebrar um novo contrato SUS com abrangência ampliada, visando à obtenção de gestão dupla e campanhas para cirurgias eletivas; ampliar o relacionamento com as operadoras de planos de saúde, considerando novos contratos parciais ou integrais; reestruturar a dívida bancária de curto prazo para dívida bancária de longo prazo, renegociando a taxa de juros cobrada; reduzir custos e despesas administrativas, a partir de melhorias de processos e realocação de headcounts; reestruturar o modelo se suprimentos da instituição, buscando ganhos em negociação e mantendo a qualidade; reestruturar a equipe assistencial e de operações, para alcançar aumento de produção cirúrgica, considerando o pré-operatório e o pós0operatório; estabelecer novos contratos com serviços terceirizados de análises laboratoriais, esterilização, tecnologia da informação, lavanderia, higiene e limpeza, manutenção etc.
“Como resultado, retomamos o crescimento. Estamos com segurança, nossos índices de liquidez estão fantásticos. Temos dinheiro em caixa, mudou muito o nosso cenário. Trabalhamos em cima de governança, e a equipe fez a diferença, garantindo que o hospital estivesse aberto hoje”, completou.
Fonte: Assessoria de imprensa Femipa - Interact Comunicação - Maureen Bertol