Como ferramentas apropriadas pode-se afirmar que a tecnologia de gestão depende das plataformas e para isso os provedores de sistemas de gestão têm contribuído de forma acentuada em nosso sistema de saúde e hoje em dia existem facilidades no acesso e rapidez na implantação e utilização desses sistemas e plataformas.
Porém, antecedendo a implantação de sistemas, recomenda-se em paralelo o desenvolvimento de modelos de tecnologia da gestão para o aculturamento e exercício prático para depois levar para sistemas mais sofisticados e automatizados.
É importante que se adote uma tecnologia com plataforma simples e que preparam todos esses processos e métodos para operadoras e recursos próprios, hospitais, laboratórios, medicina preventiva, centro de diagnóstico e outros, de forma que os processos e instrumentos de gestão possam ser desenvolvidos e implantados e acompanhados separadamente e também de forma integral.
Construir inicialmente os principais instrumentos de gestão e moldá-los na formatação ou configuração para cada organização e suas respectivas UENs (Unidades Estratégicas de Negócios).
Assim recomenda-se um modelo com os seguintes instrumentos:
PAI – Plano de Ações Imediatas, que é um planejamento físico, financeiro e operacional para um período curto, geralmente para um semestre.
DNA – Direto No Alvo. Integrado ao PAI, construímos esse instrumento que gerencia o próprio Plano.
REMAR – Reunião Mensal de Avaliação de Resultados. Trata-se de reunião periódica com todos os gestores e coordenadores e membros da DIREX para analise, avaliação, revisão e tomadas de novas decisões em relação a execução do PAI.
Para períodos de horizontes mais abrangentes, adotar outros instrumentos de forma integrada, suplementar e complementarmente aos instrumentos de ação imediata com contorno essencialmente estratégico, tais como:
PES – Planejamento Estratégico em Saúde.
BSC – Balanced Scorecard. Implantado de maneira plenamente alinhada e integrada ao BSC – com 5 (cinco) perspectivas: Pessoas, Processos, Mercado, financeira e Social ( da Sociedade, filantrópico, publico ou do Cooperado)
CUSTOS = Custos assistenciais, administrativos e operacionais de operadoras e de suas Unidades Assistenciais.
ORÇAMENTOS = de investimentos com analises e avaliação de viabilidade técnica, operacional, econômica e financeira. Orçamentos de custeio com todos os vieses
GESTÃO DE PROJETOS = com planejamento, desenvolvimento e acompanhamento projeto a projeto, integrados ao planejamento estratégico.
REN – REUNIÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS. Reunião mensal com todos os gestores, coordenadores e Diretores, sob o comando do Diretor Geral, para analise, avaliação e correções das ações da gestão estratégica da Organização. Geralmente reunião mensal.
Obviamente esse modelo de gestão, que se configura em Gestão a vista, gestão por indicadores dependendo do porte da organização é viável, momentaneamente, ser implantada e acompanhada por meio de planilhas Excel e por data-enter, porem rapidamente deve-se converter em plataformas por meio de sistemas mais abrangentes e de forma totalmente integradas e automatizadas para que possam ser em tempo real, e altamente eficazes no processo de tomada de decisão, mas mesmo assim, ainda de baixo custo e excelente benefício.
CABINE DE COMANDO e TORRE DE CONTROLE
Dentro dessa metodologia é imprescindível a definição e estruturação físico-funcional da cabine de comando (cabine de Avião). Deste modo é necessário definir o comandante do processo (avião) quem são os seus copilotos (gestores, gerentes) e pessoal da tripulação (coordenadores e supervisores) e quem é o seu engenheiro de Voo ( controller) e quem atua na torre de controle ( TICS). Portanto é fundamental estruturar os instrumentos de controle – controladoria estratégica, integrada e convergente – destacando o papel do Controller e do Gerente de TICS.
CONTROLADORIA PLENA: Da Estratégia à Ponta das Operações
A prática da gestão por esse modelo passa a ser a gestão de processos, a gestão de projetos, o controle de custos e de orçamentos (em todos os tipos e níveis) e essencialmente o controle da produção, dos meios e dos resultados e isso somente se obtém com uma CONTROLADORIA INTEGRADA E CONVERGENTE, agindo desde o planejamento estratégico até aos mínimos detalhes das operações, atuando no Core Business, na prestação de serviços, na assistência, na rede credenciada e até na menor unidade de prestação, ou seja, em todos os detalhes do atendimento até a entrega ao usuário-cliente.
A Controladoria Estratégica deverá ser o centro do modelo de gestão, não apenas para o controle de ERP corporativo, mas essencialmente para o controle da Assistência, ou seja, deverá estar no centro do Core Business da Organização, definindo e controlando parâmetros e indicadores assistenciais e de atendimento. Nesse sentido a ANS já está se movimentando na questão do QUALISS (Operadora, Hospitais, Ambulatórios e até na rede credenciada e consultórios). Por isso, urge implantar o NUCLEO de CONTROLADORIA INTEGRADA E CONVERGENTE.
Bibliografia
Borba, Valdir R. Do Planejamento ao Controle da Gestão Hospitalar – Qualitymark, Rio de Janeiro, 2007.
_______, Estratégia e Ação: BSC no Contexto das organizações de Saúde. DOC. Rio de Janeiro, 2012. Primeiro Livro de BSC com foco em Cooperativas medicas publicado no país.
_______, Gestão Administrativa e Financeira em Organizações de Saúde. ATLAS, São Paulo, 2009.
_______, BSC: Ferramenta Gerencial para Organizações de Saúde. IATRIA/ERICA. São Paulo, 2004. Primeiro Livro de BSC em Saúde no País. Reeditado.
* Valdir Ribeiro Borba é diretor da Borba Consultoria em Saúde, gestor hospitalar e assessor estratégico da Unimed Birigui, consultor e docente da Fundação Unimed e docente convidado da FGV Management
Fonte: Saúde Web